Uklon будує екосистему: навіщо таксі квіти, автобуси та самокати

Таксі, квіти, автобусні квитки та самокати — Uklon розширює застосунок, але це не просто намагання додати якомога більше сервісів. Компанія свідомо зменшує залежність від райдхейлінгу, не послаблюючи його. За словами CEO Сергія Гришкова, такий бізнес не має великих фізичних активів, які б захищали від нових конкурентів, тому сильний міжнародний гравець може легко почати субсидувати пасажирів і водіїв. Uklon, який генерує понад $100 млн виручки на рік, вважає цей сценарій цілком реальним.

Відповідь на цей ризик — екосистема, яку складно скопіювати. Гришков наголошує: нові продукти мають давати користувачам додаткову вигоду, використовувати спільні активи компанії та знижувати залежність від одного джерела доходу. До 2030 року компанія планує, щоб нерейдхейлінгові напрями складали щонайменше 30% бізнесу. При цьому запускатимуть лише ті сервіси, які можуть принести понад $5 млн виручки.

Найбільший успіх поки що — у зв'язці таксі та доставки. Uklon має понад 100 тисяч водіїв, які можуть подати авто за три хвилини, тож кур'єрській компанії створити таку мережу було б дуже дорого. Наступний крок — поєднати пасажирські та вантажні замовлення в одному маршруті. Це здешевлює доставку, а головне — утримує клієнтів: місячний відтік серед тих, хто користується обома сервісами, падає з 25–30% до 9%.

Квіти стали дешевим тестом великої гіпотези. Uklon і так перевозить близько 60% квітів, тому компанія перевірила, чи може формувати попит, а не лише доставляти. Такий експеримент можна швидко закрити без великих втрат, якщо він не спрацює. Те саме з автобусами: спочатку продаж квитків через агрегатор, тепер — власні маршрути Київ—Варшава та Одеса—Кишинів. У перспективі — єдиний маршрут, де авто Uklon і автобус можуть поєднуватися, а сервіс бере на себе ризики запізнень.

А от доставка їжі поки що не в планах. Пряма конкуренція з великими платформами коштувала б мільйони доларів субсидій, а наявні активи не дають переваги: міську доставку їжі ефективніше роблять велосипедисти, а не автівки. Uklon уже доставляє замовлення ресторанів, але не продає страви у своєму застосунку.

Щоб екосистема не зруйнувала ядро, компанія перейшла на платформну структуру: кожен напрям має власного керівника та P&L, а райдхейлінг очолила Олена Орлова. При цьому 95% команди, яка працювала над таксі, продовжили займатися саме ним. Нові ідеї тестує окрема команда, а головний критерій — нова функція не має покращувати другорядний сервіс ціною погіршення райдхейлінгу.

Самокати стали прикладом, коли експертизу краще купити. Цей бізнес не можна перевірити цифровим тестом, тож Uklon майже завершив першу M&A-угоду. Компанія готова залучати людей із галузевим досвідом, а не лише вирощувати менеджерів усередині. Після угоди з Київстаром погодження великих інвестицій стало складнішим — наприклад, кейс із самокатами тричі виносили на наглядову раду, але швидкість тестів не зменшилася.

Щодо експансії, то Uklon обирає країни за трьома критеріями: зростання ринку, його розмір і регуляторне середовище. Узбекистан приваблює тим, що ринок зростає щонайменше на 20% щороку, а шлях до операційного нуля займає 3–5 років. У межах групи також працюють над Unified ID — єдиним ідентифікатором користувача, який дозволить бачити клієнта через кілька продуктів і будувати спільні підписки.

Головний виклик для Гришкова — не забути, що екосистему фінансує райдхейлінг. Нові продукти можуть помилятися, але помилка стає критичною, якщо заради майбутнього компанія послаблює бізнес, який приносить гроші вже зараз.