Сімейний бізнес: 3 помилки, які можуть коштувати вам контролю

Уявіть: компанія з сильною виручкою, професійним менеджментом і потенційною оцінкою в мільярд доларів. За кілька років родина може втратити над нею контроль. І проблема часто не в кризі чи конкурентах, а в тому, що спадкоємців готували до посад, а не до ролі власників.

Показовий випадок — медіакомпанія у третьому поколінні, яку керівник перетворив на одну з найбільших газетних імперій країни. Після його раптової смерті бізнес перейшов до п’ятьох дорослих дітей. Усі мали успішні кар’єри, але не були близькими між собою. Через три роки родина продала компанію за частину її колишньої вартості. Зовні здавалося, що винна криза друкованих медіа, але справжня слабкість сформувалася раніше: батько не залучав дітей до справ власників і не створив плану спадкоємності, окрім трасту для розподілу акцій.

Перша пастка — коли спадкоємець отримує посаду, але не вплив. Людина може стати віцепрезидентом одразу після університету, але без реальної відповідальності. В одній сім’ї існували дві «кімнати ухвалення рішень»: у першій вузьке коло власників вирішувало все, у другій решті родини дозволяли лише формально затвердити вже погоджене. Так формується замкнене коло: людина не отримує досвіду, сумнівається у власній цінності, а її пасивність стає аргументом для усунення від управління.

Друга пастка — перетворення розвитку молодшого покоління на змагання за одну посаду CEO. У 20–30 років брати, сестри та кузени можуть десятиліття конкурувати, хоча пізніше від них очікуватимуть спільно керувати активом. В одній родині лише один представник покоління міг отримати головну посаду, а решта після поразки мали залишити компанію. Через три роки після вибору CEO компанія отримала можливість дешево придбати проблемного конкурента, але сімейні акціонери розділилися, і рада директорів не змогла діяти швидко. Можливістю скористався конкурент.

Третя пастка — роками тримати спадкоємців на дистанції, доки вони не «доведуть», що заслуговують на бізнес. Після років суперечливих сигналів навіть мотивовані діти можуть обрати іншу кар’єру. Але проблема проявляється пізніше: людина, яку тримали осторонь, завтра може стати акціонером — без достатніх знань про компанію. Робота в бізнесі та підготовка до володіння ним — не одне й те саме.

Що робити? Перед передачею компанії варто перевірити чотири речі: чи розуміють майбутні власники свої права, чи мають спільне бачення цілей, чи здатні разом оцінювати роботу ради директорів і менеджменту, чи підтримують зв’язок із компанією навіть ті, хто в ній не працює. І регулярно питати себе: чи залишаємося ми правильною родиною-власником для цього бізнесу?